第721章 25個管理問題
證券部總經理文平民解答道：“白老闆，關於淨利潤的知識，是屬於財務知識，如果能夠請財務中心負責人馮總，給我們大家解釋的話，應該會比我講得更清楚明白一些。”
白青婷：“好的，文總這個提議不錯，請坐。
我們有請財務中心負責人馮詩蘭馮總給我們講一下什麼叫淨利潤。”
財務中心負責人馮詩蘭站了起來，講道：“好的，白總，我來給大家分享一下這個企業淨利潤的知識。
淨利潤是指企業當期利潤總額減去所得稅後的金額，即企業的稅後利潤。所得稅是指企業將實現的利潤總額按照所得稅法規定的標準向國家計算繳納的稅金。它是企業利潤總額的扣減項目。
淨利潤是指在利潤總額中按規定交納了所得稅後公司的利潤留存，一般也稱爲稅後利潤或淨收入。淨利潤的多寡取決於兩個因素，一是利潤總額，其二就是所得稅用。
企業的所得稅率都是法定的，所得稅率愈高，淨利潤就愈少。我國現在有兩種所得稅率，一是一般企業25%的所得稅率，即利潤總額中的25%要作爲稅收上交國家財政；另外就是對三資企業和部分高科技企業採用的優惠稅率，所得稅率爲15%。當企業的經營條件相當時，所得稅率較低企業的經營效益就要好一些。
淨利潤的計算公式爲：淨利潤=利潤總額-所得稅費用。
淨利潤是一個企業經營的最終成果，淨利潤多，企業的經營效益就好；淨利潤少，企業的經營效益就差，它是衡量一個企業經營效益的主要指標。”
白青婷：“一個淨利潤講得這麼複雜，算了吧。
工程上的這些大老粗們，別管這麼細了。
你們特麼的，給你記簡單點。
不管產值整多大，毛利率給我控制好了，不要產生大的下滑，應該就是沒有問題的。
就不會影響期權的行權條件。
是這個意思嗎？馮總。”
財務中心負責人馮詩蘭尷尬地笑笑道：“雖然有點差別，但是也就只能是這樣了。
只要生產的團隊知道如何配合財務部門的工作就好了。”
白青婷：“期權計算基本上說清楚了。
對一個企業來說，核心的競爭力，其實質還是人才的競爭。
對我們西方建築股份有限公司不僅僅是那些有股份的人重要，不僅僅是那些有期權的重要。
還有今天在場的所有核心層，你們也是很重要的。
你們當中大部分是沒有股權的，沒有期權的。
但是你們好好幹，並不是永遠都沒有。
我還在醞釀如何啓動第二期、第三期期權激勵。
只是好像是有很多的限制條件，我們需要證券部總經理文平民文總，好好地研究當下的政策，然後給公司決策層提供一個可行的方案。”
白青婷：“好了。我們西方建築股份有限公司要想保持高速發展，而且還要發展好，我們的企業整體管理水平是必須要跟上的。
我現在就已經感覺到是比較的累，比較乏力了。
我現在需要了解，大家認爲公司現在的管理存在哪些問題，或者是有好的建議，可以提提。
今天的這個會議，除了想主動地告訴大家前面我講的內容外。
還有一個重要的議題，就是現在這個討論的環節。
發現管理上面的問題，然後解決他。
創新新的管理理念，然後實行他。
我們的目標就是要把這些基礎工作做好，爲我們西方建築股份有限公司未來幾年的高速發展打好基礎，不至於稍微有點事情就讓我們管理散了架，缺乏了凝聚力。
大家說說吧。
隨便講，不需要你高大上。
想啥說啥。
聽說這個也可以叫做頭腦風暴。
我們就來一次西方建築股份有限公司管理頭腦風暴。
請把白板拿過來，我們寫白板上。
請大家踊躍發言，我來記在白板上面。
現在先說問題，後面我們把問題整理好後，再討論解決的辦法。
還是請第一事業部總裁陶武明陶總來開個頭，起個示範作用吧。”
第一事業部總裁陶武明站起來講道：“
管理上的問題，我來提一個成本類的吧。
目前我們是第一、第二、第五三個成建制的事業部在運行，但是所有供應商信息，並沒有實現共享，都是各自爲政。
我在想，我們有沒有什麼辦法，可以讓這些供應商資源實現各事業部共享，互通有無。
我認爲這樣的話，可以更進一步降低公司的成本，也更有利於培養扶持一批有實力的供應商隊伍。”
白青婷：“關鍵詞：供應商資源共享。
好，陶總，還有沒有沒有？”
第一事業部總裁陶武明答道：“沒有了。”
白青婷：“這個問題肯定很多，想想問題的人請舉手，我用手指你的時候就發言。
直接說問題，不要再講客套話了。
否則今天我們的這個會議時間根本就不夠。
開始了。你們說，我來把關鍵詞寫在白板上。”
“白老闆，項目部的管理人員配置不均勻，都是相同級別相同的工資，有的項目部配了幾個生產經理，有的一項目部一個都沒有。
都是公司的項目，爲什麼要厚此薄彼呢？”
白青婷：“管理人員配置不均勻。”
“白老闆，員工升級機制不透明，新員工普遍不知道提職加薪是什麼標準。”
白青婷：“員工升級機制不透明。”
“董事長，獎金分配機制也是不透明，不知道自己應該分到多少的獎金。”
白青婷：“獎金分配機制不透明。”
“董事長，現場經費管理有問題，有的項目部的人天天都可以報銷費用，有的人幹了幾年了，都不讓報銷費用。”
白青婷：“現場經費管理有問題。”
“董事長，項目部的租車管理有問題，有的領導把自己的車放到項目部佔用了項目部的租車名額和租車的費用，又不把車拿出來供大家在項目部使用，導致好多着急的事情都沒有車去辦理，影響項目部的正常運轉，經常招來甲方管理人員的奚落。”
白青婷：“項目部租車管理有問題。”
“董事長，營銷與生產需要協調，一個項目部組建起來後，經常發現營銷在甲方那裏承諾了太多，但是在生產團隊來說，卻又是不可能完成的任務。”
白青婷：“營銷與生產需要協調。”
“項目部與總部的溝通存在問題。
比如說，項目部寄資料來總部了，沒有專人管理這些資料，時間一長了，根本就找不到了。
有時候連供應商開的發票都掉過。”
白青婷：“項目部與總部溝通存在問題。”
“董事長，這年底了，特別突出的問題是資金計劃表報給公司了，但是公司反饋的時間太長，至今都沒有明確回覆，給項目部的管理工作帶來嚴重的困擾。”
白青婷：“資金計劃表反饋時間長。”
“董事長，新人沒有培訓機制，新員工入職，要把公司的制度摸清楚至少要半年以上，還好都不正確，經常做完了，報出去一溝通，才發現根本就不是這樣做的，公司有公司的標準，但是公司的標準，沒有人主動給新人講解傳遞，但是摸着石頭過河，特別的耗費時間。”
白青婷：“無新人培訓機制。”
“白老闆，項目部的呼聲經常被總部忽視，沒有反饋，對也好，不對也好，沒有個正常的回應。”
白青婷：“項目部呼聲回應。”
“白老闆，項目部的業務量不飽滿，沒有活幹，好多人是在那裏混日子。”
白青婷：“項目部業務量不飽滿。”
“白老闆現在的籤批流程，還在走紙質的線下籤批，而且還必須要本人簽字，這個線下籤批的缺點多得很。
比如容易掉資料，不能及時找到簽字的人，我使籤批流程被無限制地加長了，影響項目部的正常運轉。”
白青婷：“線下籤批流程問題多。”
“白老闆，剛纔那位哥們提到的是籤批流程線上線下的形式帶來的困難的問題。
我還要補充一點的是，籤批流程的設計，還需要更合理一些，有的付款單的審批，現在要十幾個人簽字才能最終付款。
我們現在已經有產值確認籤批一道，資金計劃表又籤批一道，在實際付款單的籤批時，其實只要在資金計劃表的本次支付額度範圍內，爲什麼還需要那麼多的人簽字呢？
這不是嚴重地浪費公司的人力資源嗎？”
白青婷：“籤批流程簽字人數過多。”
“白老闆，感覺現在項目部的大哥文化氛圍過濃，只要不是在大哥圈子內的人，就要受到嚴重的排擠、打擊，相當的鬱悶。”
白青婷：“項目部大哥文化氛圍過濃。”
“白老闆，現在上班的地方離家太遠了，能不能夠在公司全國範圍內的項目部之間，申請進行正常的工作調動，離家近一些，好照顧家裏一些。”
白青婷：“調到離家近項目部。”
“白老闆，2012年公司肯定要招大量的人了，能否舉賢不避親？”
白青婷：“舉賢不避親。”
“白老闆，項目部生產與商務的矛盾相當突出，需要如何平衡？”
白青婷：“生產—商務矛盾。”
“項目部財務出納的工資有十年都沒有漲過的，這種情況該如何解決？”
白青婷：“項目部財務工資。”
“白老闆，公司現在的招標不透明，有時候想介紹一個隊伍參與投標，根本就不知道找誰，找來找去的，後來人家的招標工作都完成了，還沒有整清楚投標報名要在哪裏報。”
白青婷：“招標不透明。”
“白老闆，項目部供應商的付款比例有些極不平衡，現在的資金計劃表需要十多個人簽字，都不能解決這個問題，導致有些供應商合同雖簽了，幹活卻是前怕狼後怕虎的根本就不敢拼盡全力地幹，表面上看是這個供應商喫虧了，實際上是嚴重影響了公司在甲方那邊的形象。”
白青婷：“供應商付款比例極不平衡。”
“白老闆，有時間自己手裏有一些關係資源，按照公司現在的規定，是不能夠由自己去談項目回來，可是曾經把關係交出去給營銷的人員使用過，不僅沒有把項目給找回來，還把關係給得罪了。
所以說，有關係的，可否自己去給公司拉項目回來？”
白青婷：“有關係的自己拉項目。”
“白老闆，材料管理人員，好多都不懂專業知識，買的材料又慢又差，影響工程進展。”
白青婷：“材料人員缺專業知識。”
“白老闆，項目部不尊重藝術意見，想怎麼幹就怎麼幹，這個怎麼破？”
白青婷：“項目部與藝術意見衝突。”
“白老闆，現在公司設計院出個設計圖太慢了，有的小項目都幹完了，還沒有把施工圖給畫出來。”
白青婷：“設計出圖不及時。”
白青婷：“好了，今天收集到的問題真的很多。
我們暫時就收集這麼多，下來請馬文軒擬份文件，在公司的企業郵箱裏給大家發一封郵件，要求大家把自己想到的所有的問題都往一個指定的郵箱發送，並安排專人每天查看，有重要信息的，必須馬上彙報給我，我不方便接電話的，可以給我發短信息。
馬文軒，你聽到了沒有？”
馬文軒站了起來答道：“白老闆，我聽到了。已經記下來了。
你要求我會後，擬份文件，用企業郵箱發給公司的的每一位員工，要求大家把自己想到的問題或者是意見發到指定的郵箱，並安排專人查看。
且有重要信息時，及時給你彙報。”
白青婷：“對的。就是這個意思。
馬文軒馬總，你請坐。”
白青婷：“現在我們來整理一下，今天提出來的問題。”
白青婷：“首先給這些問題，按照提出的先後順序編個號。
1、供應商資源共享。
2、管理人員配置不均勻。
3、員工升級機制不透明。
4、獎金分配機制不透明。
5、現場經費管理有問題。
6、項目部租車管理有問題。
7、營銷與生產需要協調。
8、項目部與總部溝通存在問題。
9、資金計劃表反饋時間長。
10、無新人培訓機制。
11、項目部呼聲回應。
12、項目部業務量不飽滿。
13、線下籤批流程問題多。
14、籤批流程簽字人數過多。
15、項目部大哥文化氛圍過濃。
16、調到離家近項目部。
17、舉賢不避親。
18、生產—商務矛盾。
19、項目部財務工資。
20、招標不透明。
21、供應商付款比例極不平衡。
22、有關係的自己拉項目。
23、材料人員缺專業知識。
24、項目部與藝術意見衝突。
25、設計出圖不及時。”
白青婷：“哎喲，我的天，就這麼臨時在會場上提的就提25個比較尖銳的問題出來。
這麼多的問題，看得我腦袋都大了。
第一事業部總裁陶武明，陶總你來說一說，這個25個問題，我西方建築股份有限公司的高管們要如何來回應，如何來決策。”
第一事業部總裁陶武明問道：“白老闆，這麼多的問題，這麼複雜的問題我們就在這個大會上來討論決策嗎？”
白青婷：“陶總，我們這是正常的面對問題，討論問題。
這些核心層，在每一個項目部不是一把手都至少是個二把手，咋個都是管幾十號人以上的人。
在項目部人員的眼裏，他們纔是真正代表西方建築股份有限公司的領導，我們這些遠在總部京都的領導們，項目部的員工不一定知道我們，也不一定認識我們。
如果我們直面自己的問題，同時邀請了這些項目經理、商務負責人蔘與了這個問題的分析解決過程，有利於他們更深刻地理解公司政策的制定過程，有利於他們在項目部更深入地執行公司高管制定的政策。
所以，我認爲我們在這個大會上討論是沒有什麼問題的。”
第一事業部總裁陶武明答道：“好的，白老闆，你說沒有問題就沒有問題。
這麼25個問題，可以分類討論解決，也可以不分類，簡單的立即解決，複雜的討論後解決，確實今天是討論不清楚的問題，留待會後另行協商好了再解決。
我倒是建議，現在的討論沒有必要再去分類了。
直接挨着序號討論，討論一個解決一個，會後該形成文件的就形成文件，通知到全公司的應該通知的人。”
白青婷：“討論的形式呢，還是像剛纔大家提問一家隨意提，隨意回答？”
第一事業部總裁陶武明答道：“我建議，這個事情可以由我們三個事業部的總裁加上各個主要部門的負責人聯合討論問題，給出意見，再由白老闆你一來點評裁定。
如果會場裏還有同事確實認爲他還有一些好的意見沒有被這第一波人講出來的，可以舉手補充。
這樣的話，應該就會在時間上面節約很多。
否則這25個問題，我估計至少有一半的問題屬於那種討論一天都解決不了的。”
白青婷：“會場助理，你找一下會場總的話筒數，有幾個？”
“董事長，我清點過總共有八個話筒。”
白青婷：“八個話筒，涉及到三個事業部總裁，一個財務中心負責人，一個成本中心負責人，一個證券部總經理，生產副總派一個代表，片區商務負責人派一個代表，項目經理派一個代表九個人參與討論，加上我需要十個話筒，差了兩個。”